Come delineare una strategia vincente in un mondo, instabile, incerto, complesso e ambiguo. Una breve analisi comparata con il progetto italiano Banda Ultra Larga -BUL – di infrastrutturazione in fibra.

Di Massimo Comito

Il motto di chi fa strategie per un’Organizzazione o per un Paese dovrebbe essere: “Io so che non lo so” accettando il fatto che il mondo è instabile, incerto, complesso e ambiguo, e quindi intrinsecamente imprevedibile (VUCA – Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous). Il modo con cui possiamo raffigurarci lo stratega è qualcuno che guida nella nebbia ma è sempre pronto ad affrontare tutto ciò che non può ancora vedere. Per certo la sua strategia è la migliore ipotesi al momento in cui sta guidando. Mentre avanza scrutando lentamente nella nebbia, definisce il miglior modo di agire possibile, perché deve andare avanti.

Le sue azioni di guida si basano su un’ipotesi, quindi si aggrappa al volante, pronto a correggere la rotta al primo ostacolo che percepisce. Perché la strategia riguarda appunto l’apprendimento costante: la strategia non consiste nel conoscere in anticipo, ma nell’intuire e scoprire lungo la strada. E la chiave è che, chi governa qualsiasi organizzazione, semplice o complessa che sia, deve concentrare i propri sforzi su un processo di apprendimento organizzativo rapido ed efficiente.

La strategia attiene al rischio calcolato. Infatti poiché “apprendere facendo – learning by doing” comporta un alto rischio di fare errori su errori, gli strateghi devono assumersi rischi calcolati, impegnando risorse sufficienti per imparare, ma evitando l’impegno non tempestivo e magari prematuro di ingenti investimenti in un momento in cui l’imprevedibilità è ancora elevata.

La strategia è un processo dinamico. La strategia che un’organizzazione si dà non dovrebbe mai essere scolpita nella pietra, ma piuttosto costantemente adattata sulla base della comprensione dei risultati che via via si osservano. Potresti volere avere una certezza e potresti sentire l’impulso di vendere la tua strategia come certezza, ma poichè “sai che non lo sai”, è meglio essere onesti, imparare insieme e rimanere agili.

Uscendo dalla metafora della nebbia, in generale lo sviluppo di una strategia consiste nell’impostare una serie di azioni ciascuna delle quali concorre al raggiungimento di un target o scopo prefissato e individuato: è come tracciare una strada, una via da seguire il più possibile diritta all’obiettivo ma con chiara la consapevolezza, in chi elabora la strategia, che il futuro non può essere previsto perché il mondo è appunto intrinsecamente VUCA.

Ron Meyer, Professore di Strategic Leadership alla Tias School for Business & Society dell’Università di Tilburg in Olanda, definisce l’Agilità Strategica – Strategic Agility – un approccio in cui una qualunque organizzazione privata o statale che sia deve “dosare” il perseguimento della linea d’azione decisa e il mantenimento della sua capacità di adattarsi in modo flessibile alle circostanze che cambiano, si evolvono o regrediscono.

In quanto tale, l’agilità strategica si bilancia tra la fissità della pianificazione strategica e la flessibilità dell’improvvisazione, diremmo noi una sorta di adattamento del famoso metodo ingegneristico “trial and error” alla peculiare flessibilità italiana.

Il modello di agilità strategica si basa sul presupposto che sappiamo di non conoscere il futuro e quindi che la nostra strategia per raggiungere un obiettivo è, per forza di cose, la nostra ipotesi migliore al momento. Ragionando per astrazione, se conoscessimo il futuro, allora potremmo elaborare un piano strategico dettagliato su cosa fare, una strada senza intoppi dritta all’obiettivo (future-back planning), come per esempio pianificare un viaggio da Siviglia a Mumbai, per il quale potremmo trovare il miglior itinerario di viaggio possibile.

Ma la realtà VUCA ci porta inesorabilmente alla triste realtà che siamo più come Cristoforo Colombo alla ricerca di un percorso dalla Spagna alle Indie, per il quale abbiamo una migliore ipotesi al momento, ma sappiamo che molto dovrà essere scoperto lungo la strada che sarà certamente lastricata di volatilità, incertezza, complessità ed ambiguità. Come Colombo, non ci sarà consentito di affidarci all’improvvisazione, ma dovremmo adottare un approccio strutturato per trovare la via migliore da percorrere.

Il “modello di agilità strategica” – Strategic Agility Model – ci suggerisce che ci sono 5 attività strategiche chiave che devono essere svolte simultaneamente per poter essere “agili strategicamente”, e cioè che tipo di attitudini, caratteristiche e attività strategiche chiave occorre mettere in campo.

La prima è la Visione (Visioning), e cioè non dobbiamo esattamente sapere che strada fare, ma certamente dobbiamo fare una stima approssimativa della direzione da prendere al fine di stabilire un piano d’azione.

Per ritornare all’esempio, Colombo non aveva coordinate precise, ma immaginava che le Indie potessero essere trovate in Occidente. Allo stesso modo, le organizzazioni, e in particolare mi spingerei a dire quelle che governano i Paesi, devono costantemente immaginare la destinazione desiderata in modo da poter concentrare le persone su azioni che spingeranno l’organizzazione o il paese nella direzione preferita.

Proseguendo con gli esempi, in Italia chi si occupa di macro-strategie, la “politica” per esempio, con tempestività rispetto al resto del mondo, ha definito in ambito telecomunicazioni, che la direzione da intraprendere fosse quella della infrastrutturazione in fibra del Paese, varando il piano #BUL della Banda Ultra Larga per seguire i trend globali di digitalizzazione…un esempio di visione.

Il secondo elemento chiave è la Scommessa (Betting). Siamo tutti consapevoli che, nell’elaborare una strategia, è impossibile sapere esattamente cosa fare, per cui è necessario comunque intraprendere azioni, i cui esiti non conosciamo, per andare avanti.

Occorre pertanto assumersi dei rischi ma il più possibile calcolati “scommettendo” su diverse iniziative, ognuna con il proprio profilo di rischio e efficacia ipotizzato. Il risultato di questa analisi sarà che alcune scommesse saranno probabilmente “utili ed efficaci” per la nostra strategia” mentre altre saranno scommesse “troppo rischiose”, nel caso in cui si verifichino numerosi imprevisti. Possiamo senza dubbio affermare che “il portafoglio di scommesse” è la strategia dell’organizzazione.

Ritornando al Piano BUL per la realizzazione della rete #FTTH (Fiber To The Home), lo stratega non ha definito esattamente come fare per arrivare all’obiettivo, ma ha inserito nel proprio “portafoglio di scommesse” il perseguimento del modello wholesale-only di Open Fiber come via per arrivare nei tempi più brevi possibili a superare il cosiddetto digital-divide nelle “aree bianche” a fallimento di mercato.

A parere di chi scrive forse cercare di creare un substrato regolatorio che “inviti/spinga” anche gli operatori verticalmente integrati ad investire nelle aree bianche e grigie, è una scommessa non troppo rischiosa. Magari con una Autorità, come accade in altre realtà europee, ad esempio Spagna e Portogallo – che forse non a caso hanno oltre l’80% di copertura FTTH, dove le stesse Autorità mediano e vigilano per evitare duplicazioni di investimenti … ma questo fa parte degli apprendimenti che vedremo dopo.

L’Azione (Acting) è certamente basilare, senza azione nulla si realizza. Quello che è importante sottolineare è che, in funzione del rischio che abbiamo calcolato per ciascuna scommessa del nostro portafoglio, possiamo agire in diversi modi. Se il rischio calcolato è basso, e cioè la prevedibilità è considerata elevata, allora saremo in grado di elaborare ed eseguire un piano d’azione relativamente dettagliato.

Laddove il rischio è medio, è spesso saggio impegnarsi di meno e sperimentare, usando simulazioni o progetti pilota (trial). Se il rischio è elevato, è generalmente meglio impegnarsi ancora meno ed esaminare, testare le idee e trovare ogni supporto disponibile.

Sul versante FTTH italiano, qui, è chiaro come l’azione sia appunto la realizzazione del modello di implementazione della rete: dalla creazione della società wholesale-only Open Fiber, alla definizione del modello di proprietà statale dell’infrastruttura attraverso Infratel, al finanziamento dell’opera, all’espletamento delle gare, alla creazione delle condizioni e facilitazioni necessari ai permessi per scavare e quant’altro.

Il quarto elemento chiave è l’Apprendimento (Learning) dalle azioni perseguite qualunque sia l’esito di esse. Si sa che in corso d’opera probabilmente emergeranno nuove intuizioni, per cui ogni accadimento deve essere catturato e usato per adattare la nostra azione, cosicché si evolvano cicli virtuosi di azione e apprendimento. Più brevi sono questi cicli, più veloci questi cicli si susseguono, più flessibili e adattabili saranno.

In questo caso per la comparazione con il caso della fibra nazionale, è abbastanza semplice individuare alcune nuove intuizioni/apprendimenti da inserire in cicli brevi e virtuosi: da rivedere il supporto di tutta “la Comunità” ad Open Fiber, con lo scopo di snellire le procedure con gli enti locali e accorciare i tempi di realizzazione delle infrastrutture attraverso una più decisa azione, anche legislativa, da parte delle istituzioni centrali del Paese; da rivedere l’approccio regolatorio per far sì che anche gli operatori verticalmente integrati siano spinti ad aumentare gli investimenti nelle aree bianche o ancora meglio grigie, ecc.

Il susseguirsi dei cicli virtuosi farà sì che il portafoglio di scommesse cambierà costantemente, con alcune iniziative ampliate man mano che diventano meno rischiose, mentre altre saranno adattate o addirittura interrotte. La vera sfida è appunto l’Armonizzazione (Harmonizing), l’ultimo elemento chiave, che dovrà garantire che le varie scommesse messe in campo non spingano l’organizzazione in direzioni diverse, ma siano riallineate in un insieme coerente.

Per ritornare all’esempio italiano, a parere di chi scrive, lo stratega iniziale ha individuato in Infratel il riferimento dell’attività strategica di armonizzazione.

Se è così, il compito impegnativo, ma non privo della soddisfazione di assistere e concorrere alla realizzazione della vera digitalizzazione del Paese, deve essere svolto con l’obiettivo appunto di armonizzare tutte le esigenze della filiera coinvolta nella costruzione dell’autostrada digitale: Governo centrale, Enti locali, Aziende. Quindi, diciamo di sì al caos, ma cerchiamo costantemente di armonizzare le iniziative lungo la strada con flessibilità.